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Adaptación al articulo de Michael E. Porter

I. LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

La eficacia operativa no es lo mismo que la estrategia. A lo largo de las últimas décadas, las empresas se han centrado en mejorar la eficacia, la calidad y la velocidad, pero esto no garantiza una ventaja competitiva sostenible. La obsesión por estas mejoras operativas ha llevado a muchas empresas a descuidar su estrategia, lo que les ha impedido mantener posiciones competitivas sólidas. Se advierte que confundir eficacia operativa con estrategia puede ser perjudicial y conducir a una competencia destructiva en lugar de a una ventaja competitiva real.

La eficacia operativa y la estrategia son esenciales para obtener buenos resultados empresariales. La eficacia operativa implica realizar actividades similares mejor que los competidores, mientras que la estrategia implica realizar actividades diferentes o similares de manera diferente. Aunque la mejora constante en la efectividad operativa es necesaria, no es suficiente para mantener una ventaja competitiva sostenible. La competencia basada únicamente en la efectividad operativa puede conducir a la imitación y a una convergencia competitiva que resulta en una competencia destructiva mutua. Es esencial que las empresas no dejen que la efectividad operativa reemplace completamente la estrategia para evitar caer en una competencia de suma cero que afecte su rentabilidad a largo plazo.

II. LA ESTRATEGIA SE BASA EN POSCIONES ÚNICAS

La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla única de valor. Por ejemplo, Southwest Airlines ofrece servicios punto a punto de bajo costo entre ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en ciudades grandes, evitando aeropuertos principales y vuelos de larga distancia. A través de actividades como tiempos de espera cortos en puerta y una flota estandarizada, Southwest logra ofrecer servicios convenientes y económicos en sus rutas específicas. Ikea, por otro lado, se dirige a compradores jóvenes que desean estilo a bajo coste, utilizando un modelo de autoservicio con exhibiciones claras en la tienda y diseñando su propio mobiliario modular de bajo costo. En ambos casos, la estrategia se basa en actividades específicas que diferencian a estas empresas de sus competidores y les permiten mantener una posición estratégica única y valiosa.

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no son mutuamente excluyentes y frecuentemente se superponen. La primera fuente es la basada en la variedad de productos o servicios de una industria. Esta posición, llamada posicionamiento basado en la variedad, se fundamenta en la elección de variedades de productos o servicios en lugar de segmentos de clientes. Por ejemplo, Jiffy Lube International se especializa en lubricantes automotrices, ofreciendo un servicio rápido y económico que atrae a clientes sensibles al precio. La segunda fuente de posicionamiento es la de satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo particular de clientes, conocida como posicionamiento basado en las necesidades. Ikea es un ejemplo de esto, ya que busca cubrir todas las necesidades de mobiliario del hogar de sus clientes objetivo. La tercera fuente es la de segmentar a los clientes que son accesibles de diferentes maneras, conocida como posicionamiento basado en el acceso. Esta estrategia se centra en llegar a los clientes de la mejor manera posible. Carmike Cinemas, por ejemplo, opera en ciudades y pueblos con poblaciones menores a 200,000, ofreciendo un servicio personalizado y de bajo costo en mercados rurales. La posición estratégica implica elegir actividades diferentes a las de los competidores y crear así una posición única y valiosa.

III. UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SOSTENIBLE REQUIERE COMPROMISOS

La elección de una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá la imitación de los competidores incumbentes, quienes probablemente la copiarán de una de dos maneras: reposicionándose para igualar al intérprete superior o adoptando una estrategia de interposición. Los interpositores buscan igualar los beneficios de una posición exitosa mientras mantienen su posición existente, añadiendo nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que ya realizan.

Sin embargo, una posición estratégica no es sostenible a menos que haya compensaciones con otras posiciones. Las compensaciones surgen cuando las actividades son incompatibles, lo que significa que más de una cosa requiere menos de otra. Estas compensaciones crean la necesidad de elección y protegen contra los reposicionadores e interpositores.

Las compensaciones surgen por tres razones principales: inconsistencias en la imagen o reputación de la empresa, diferencias en las actividades mismas y limitaciones en la coordinación y control internos. Las compensaciones son esenciales para la estrategia, ya que limitan lo que una empresa ofrece y evitan que los competidores se interpongan o se reposicionen.

El caso de Continental Lite ilustra cómo la falta de compensaciones entre dos posiciones puede ser perjudicial para una empresa. Continental trató de competir de dos maneras a la vez, lo que resultó en pérdidas financieras significativas y en la insatisfacción tanto de agentes de viajes como de clientes.

Además, la creencia de que no hay compensaciones entre el costo y la calidad es un peligroso engaño. La calidad no siempre es gratuita, y la mejora simultánea del costo y la diferenciación solo es posible hasta cierto punto. Cuando las empresas alcanzan el nivel de las mejores prácticas actuales, el trade-off entre costo y diferenciación se vuelve muy real.

Por lo tanto, la estrategia implica hacer compensaciones al competir, esencialmente eligiendo qué no hacer. Sin compensaciones, no habría necesidad de elección y, por lo tanto, no habría necesidad de estrategia.

IV. EL AJUSTE IMPULSA TANTO LA VENTAJA COMPETITIVA COMO LA SOSTENIBILIDAD

Las decisiones de posicionamiento determinan no solo qué actividades realizará una empresa y cómo configurará las actividades individuales, sino también cómo se relacionan entre sí. Mientras que la eficacia operativa trata de lograr la excelencia en actividades individuales o funciones, la estrategia se trata de combinar actividades.

En el caso de Southwest, su rápida rotación en las puertas de embarque, que permite salidas frecuentes y un mayor uso de las aeronaves, es esencial para su posicionamiento de alta conveniencia y bajo costo. Pero, ¿cómo lo logra Southwest? Parte de la respuesta radica en las tripulaciones bien remuneradas de las puertas y tierra de la compañía, cuya productividad en las rotaciones se ve aumentada por las flexibles reglas sindicales. Pero la parte más importante de la respuesta radica en cómo Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin asignación de asientos y sin transferencias de equipaje interlínea, Southwest evita tener que realizar actividades que ralentizan a otras aerolíneas. Selecciona aeropuertos y rutas para evitar la congestión que introduce retrasos. Los estrictos límites de Southwest en el tipo y longitud de las rutas hacen posible el uso de aeronaves estandarizadas: cada avión que Southwest gira es un Boeing 737.

La adecuación bloquea a los imitadores al crear una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Como en la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las actividades de Southwest se complementan entre sí de maneras que crean un valor económico real. El costo de una actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma en que se realizan otras actividades. De manera similar, el valor de una actividad para los clientes puede ser mejorado por otras actividades de la empresa. Así es como la adecuación estratégica crea ventaja competitiva y rentabilidad superior.

Tipos de ajuste

La importancia de la adecuación entre las políticas funcionales es una de las ideas más antiguas en estrategia. Sin embargo, gradualmente ha sido desplazada en la agenda de gestión. En lugar de ver a la empresa como un todo, los gerentes se han centrado en las «competencias» centrales, los recursos «críticos» y los factores de éxito «clave». De hecho, la adecuación es un componente mucho más central de la ventaja competitiva de lo que la mayoría se da cuenta.

La adecuación es importante porque las actividades discretas a menudo se afectan entre sí. Las complementariedades son generalizadas en la estrategia.

Existen tres tipos de adecuación, aunque no son mutuamente excluyentes.

1. La adecuación de primer orden es la consistencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general.
2. La adecuación de segundo orden ocurre cuando las actividades se refuerzan mutuamente.
3. La adecuación de tercer orden va más allá del refuerzo de la actividad para lo que se llama optimización del esfuerzo.

En todos los tipos de adecuación, el conjunto importa más que cualquier parte individual. La ventaja competitiva surge del sistema completo de actividades. La adecuación entre actividades reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciación.

Ajuste y sostenibilidad

El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no solo para la ventaja competitiva sino también para la sostenibilidad de esa ventaja. Es más difícil para un rival igualar una variedad de actividades interconectadas que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características del producto. Las posiciones construidas en sistemas de actividades son mucho más sostenibles que aquellas construidas en actividades individuales.

El ajuste estratégico significa que las actividades de una empresa se complementan entre sí y se refuerzan mutuamente, lo que hace que sea más difícil para los competidores imitar el sistema completo. Esto se debe a que la probabilidad de que los competidores igualen todo el sistema es baja y disminuye aún más a medida que se suman más actividades. Incluso si los competidores pueden identificar las interconexiones relevantes, tendrán dificultades para replicarlas.

El logro de un ajuste estratégico es difícil porque requiere la integración de decisiones y acciones en muchas subunidades independientes. Los competidores que buscan igualar un sistema de actividades obtienen poco al imitar solo algunas actividades y no coincidir con el conjunto completo. De hecho, su rendimiento puede empeorar. Además, el ajuste entre las actividades de una empresa crea presiones e incentivos para mejorar la efectividad operativa, lo que hace que la imitación sea aún más difícil.

En resumen, la estrategia implica crear un ajuste entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de hacer muchas cosas bien, no solo algunas, e integrarlas entre sí. Sin ajuste entre actividades, no hay una estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La gestión se reduce a supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el rendimiento relativo de una organización.

V. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA

El fracaso en elegir

Comúnmente, se percibe que las amenazas a la estrategia provienen del exterior de una empresa debido a cambios en la tecnología o en el comportamiento de los competidores. Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene de dentro. Una estrategia sólida es socavada por una visión errónea de la competencia, por fallas organizativas y, especialmente, por el deseo de crecer.

El deseo de crecer tiene el efecto más perverso en la estrategia. Los gerentes están constantemente tentados a dar pasos incrementales que superen esos límites pero difuminen la posición estratégica de la empresa. Finalmente, las presiones para crecer o la aparente saturación del mercado objetivo llevan a los gerentes a ampliar la posición mediante la ampliación de líneas de productos, la adición de nuevas características, la imitación de servicios populares de competidores, la coincidencia de procesos, e incluso a realizar adquisiciones.

El crecimiento rentable

Muchas empresas, después de una década de reestructuración y reducción de costos, están centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos para crecer difuminan la singularidad, crean compromisos, reducen el ajuste y, en última instancia, socavan la ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso para la estrategia.

¿Qué enfoques de crecimiento preservan y refuerzan la estrategia?

En general, la prescripción es concentrarse en profundizar una posición estratégica en lugar de ampliarla y comprometerla.

El papel del liderazgo

El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es a menudo principalmente organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas en contra de tomar decisiones y compensaciones en las organizaciones, un marco intelectual claro para guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Además, son esenciales líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones. En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en orquestar mejoras operativas y realizar negocios. Pero el papel del líder es más amplio y mucho más importante. La gestión general es más que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición única de la empresa, hacer compensaciones y forjar un ajuste entre las actividades.

Las industrias emergentes y las tecnologías

Mejorar la efectividad operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia. Al confundir los dos, los gerentes han retrocedido inadvertidamente hacia una forma de pensar sobre la competencia que está llevando a muchas industrias hacia una convergencia competitiva, que no beneficia a nadie y no es inevitable. Los gerentes deben distinguir claramente la efectividad operativa de la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas son diferentes. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes donde no hay compensaciones. El fracaso en hacer esto crea vulnerabilidad incluso para las empresas con una buena estrategia. La agenda operativa es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y los esfuerzos implacables por alcanzar las mejores prácticas. En contraste, la agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer compensaciones claras y ajustarlas. Implica la búsqueda continua de formas de reforzar y extender la posición de la empresa. La continuidad estratégica no implica una visión estática de la competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su efectividad operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de productividad; al mismo tiempo, debe haber un esfuerzo continuo para extender su singularidad mientras se fortalece el ajuste entre sus actividades. La continuidad estratégica, de hecho, debería hacer que la mejora continua de una organización sea más efectiva. Una empresa puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios estructurales importantes en su industria.