La estrategia del océano azul trata de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante.
INTRODUCCIÓN
La estrategia del océano azul es un libro creado en 2004 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de INSEAD. Los autores afirman que para que las compañías sean exitosas deben dejar de competir en el océano rojo, es decir, “dejar de competir” y centrarse en crear nuevos espacios de mercado.
La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de la diferenciación y eficiencia en costes para abrir nuevos espacios de mercado y crear nueva demanda. Esta estrategia se basa en una visión según la cual las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas ni son estáticas.
EMPECEMOS POR ENTENDER QUÉ ES EL OCÉANO AZUL Y EL OCÉANO ROJO
Según esta teoría, el mercado se divide en dos territorios: el océano rojo y el océano azul.
En el océano rojo, se encuentran las industrias conocidas. Sus límites y reglas están definidas y son compartidas por todos. En contraposición encontramos al océano azul, el cual es un terreno que aún está por explorar. Representa una parte del mercado que todavía no está explotada por la competencia.
LA CREACIÓN DE VALOR COMO PIEDRA ANGULAR DEL MODELO
La piedra angular del modelo es la creación de valor. La estrategia competitiva tradicional propone que para competir hay que elegir entre dos fuentes de ventaja competitiva, buscar la diferenciación (mayor valor) o el menor coste. Sin embargo, la estrategia del océano azul propone un enfoque distinto. Afirma que para crear un océano azul debemos buscar simultáneamente ofrecer un mayor valor a un menor coste.
PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Se establecen seis principios: los cuatro primeros giran en torno al desarrollo de la estrategia para llegar al océano azul. Los últimos dos consideran la ejecución de la estrategia. En suma, todos conducen a la empresa acerca de cómo hacer la ejecución efectiva y eficaz a partir de las ideas generadas del océano azul, para generar un crecimiento fuerte y sostenido.
Principios de la formulación & Factores de riesgo atenuados por cada principio
EL CUADRO ESTRATEGICO
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir la estrategia de los océanos azules. Tiene como objetivo capturar el esquema actual de la competencia, el punto de vista de la industria y de los clientes y la definición de las variables de medición de la competencia. El fundamento del cuadro estratégico comienza por enfocar la estrategia en las alternativas y en los no clientes, en lugar de la competencia y los clientes. El propósito de esto es reconstruir las fronteras de una industria y crear océanos azules, para que la empresa pueda escapar de la competencia frontal.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo coste y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocio de una industria.
Competition Irrelevant, por C. W. Kim y R. Mauborgne, 2004, Harvard Business School.
Caso de éxito: Cirque du Soleil
Cirque du Soleil es un caso de creación de océano azul en una industria, la del circo, que había estado en decadencia durante años. Desde su fundación en 1984 ha disfrutado de más de 155 millones de espectadores en más de 300 ciudades de 40 países diferentes.
Cirque du Soleil consiguió alcanzar diferenciación y reducir costes al mismo tiempo, algo “imposible” de acuerdo con el esquema competitivo tradicional e imperante en los océanos rojos.
En lugar de simplemente contratar a payasos más graciosos o mejorar las actuaciones de sus acróbatas o domadores de leones, como hubiera hecho cualquier otro circo para disputar cuota de mercado, Cirque du Soleil añadió a la experiencia del circo la sofisticación propia del teatro, creando de este modo una nueva categoría y atrayendo demanda de todas las edades, más allá de niños y padres; además, este público está dispuesto a pagar un precio más elevado, similar al de las entradas de teatro.
Eliminación
¿Qué elementos de entre aquellos comúnmente aceptados por la industria pueden ser eliminados?
Cirque du Soleil se deshizo de distintas prestaciones que, a pesar de ser común denominador entre los circos al uso, no añadían valor desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, Cirque du Soleil no utiliza animales. Y es que a la creciente preocupación pública por el bienestar de los animales se sumaba que estos implicaban altos costes de entrenamiento, veterinario, seguro, transporte, etc. En el mismo sentido, los circos intentaban contar con los mejores y más renombrados magos, acróbatas y domadores de animales, que igualmente representaban considerables gastos. Sin embargo, estas “estrellas” no eran tales en comparación con actores de cine o deportistas de élite, de manera que Cirque du Soleil se desprendió de ellas. También eliminó las tradicionales tres pistas del circo: una sola bastaba para captar la esencia circense.
De hecho, Cirque du Soleil se dio cuenta de que los factores que de verdad definían al circo eran solo tres: la carpa, los payasos y las actuaciones de acróbatas y similares.
Reducción por debajo del estándar
¿Qué factores deben reducirse por debajo de los estándares aceptados en dicha industria?
Si bien se mantuvieron los payasos, su humor se hizo más refinado e inteligente. Las clásicas “payasadas” se minimizaron. Del mismo modo, los números acrobáticos se redujeron e hicieron más elegantes, renovados con un toque artístico e intelectual.
Creación
¿Qué factores no incluidos en la oferta de la industria deben añadirse al modelo?
La propuesta de Cirque du Soleil incorpora nuevos elementos, propios del teatro, al estilo Broadway. En vez de simplemente aglutinar a un conjunto de actuaciones inconexas entre sí, sus producciones cuentan con un tema y un hilo narrativo. Igualmente, la música, la iluminación y los tiempos cobran singular relevancia artística.
Por otra parte, un modelo basado en el lanzamiento de múltiples producciones ha actuado como
reclamo para que el público repitiera y volviera al circo, aumentando por consiguiente los ingresos.
Aumento por encima del estándar
¿Qué componentes deben incrementarse por encima de lo habitual en la industria?
La carpa, a menudo descuidada por otros, fue diseñada específicamente para evocar la grandeza del circo. Asimismo, su interior y asientos ofrecen mayor comodidad para los espectadores.
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